Cet excellent article publié dans la revue Harvard Business Review, nous invite à nous interroger sur la notion de réussite.
Finalement, c’est quoi la réussite ? Pourquoi des étudiants ayant suivi stricto sensu le même cursus scolaire, se retrouvent-ils dans des situations très différentes face à l’emploi et quelques années plus tard ?
Savez-vous que 32% des salariés jugent que leur manager ne joue plus aucun rôle dans leur évolution de carrière ?
Selon cet article Harvard Business Review, l’équation management, revenus et satisfaction seraient la clé, ce que l’auteur définit comme la règle des trois.
A l’heure où chacun rêve aux 4 cercles de l’ikigai, sommes nous finalement dans la quadrature du cercle 🙂
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Réussir sa carrière : la « règle des trois »
Le 03/09/2015 par Jean Pralong
Management, revenus et satisfaction qui s’auto-alimentent. Voilà la « règle des trois ».
Pourquoi deux individus qui sortent de formations identiques en même temps vont-ils se retrouver dans des positions de réussite différentes quelques années plus tard ? Alors que près d’un quart des recrutements se solde par une rupture avant la fin de la période d’essai, nous pouvons douter de l’efficacité de nos pratiques de sélection et de fidélisation. Alors, qu’est-ce que la réussite ? Et qu’est ce qui peut bien l’expliquer.
Tous les critères objectifs – revenus, position hiérarchique – et subjectifs – satisfaction – m’intéressent. Ces trois critères, bien que très différents, sont liés. Dans la plupart des entreprises, les meilleurs salaires sont réservés à ceux qui prennent des responsabilités managériales. Or, plus la rémunération est élevée et plus on franchit d’échelons hiérarchiques, plus on est satisfait. Bref, ceux qui deviennent managers cumulent toujours les gains. La réussite repose sur cet état de fait : management, revenus et satisfaction s’auto-alimentent. C’est ce que j’appelle la règle des trois. Cette règle est une survivance : elle nous rappelle les temps où la carrière était cette progression lente mais régulière des responsabilités et des revenus. Qu’on s’en félicite ou qu’on le déplore, la règle des trois structure toujours la pensée du salarié français.
La réussite professionnelle dépend de l’utilisation que nous faisons de nos compétences, c’est-à-dire comment nous interprétons notre environnement professionnel. Les schémas cognitifs sont à la base de ces interprétations. Ils peuvent être à l’origine de distorsions cognitives : des interprétations logiques selon nos propres schémas mais conduisant à des comportements inadaptés. Quatre schémas expliquent, à compétences égales, les différences de réussite :
1. Technique ou stratégie ?
Certaines personnes ont tendance à se concentrer sur l’excellence technique ; ils définissent ce qu’on attend d’eux avant tout comme l’utilisation d’un savoir précis dans un domaine d’expertise circonscrit. J’ai constaté que cette focalisation exclusive sur la technique conduisait à plusieurs comportements dysfonctionnels : la rétention d’informations et, surtout, une mauvaise priorisation. A l’inverse, d’autres considèrent que leurs contributions n’ont de sens qu’en fonction d’une stratégie d’entreprise. Elles cherchent donc à la connaître et à identifier le positionnement de leur société face à ses concurrents. Elles s’intéressent aux enjeux et aux stratégies de toutes les personnes qui constituent leur environnement – managers, collègues, concurrents, partenaires… Ce sont ces personnes qui, à compétences égales, réussissent durablement dans les entreprises.
2. Isolement ou citoyenneté ?
Certains considèrent qu’on ne peut faire confiance qu’à un nombre limité de collègues. Ils préfèrent, par exemple, faire appel à un collègue peu compétent mais qu’ils connaissent plutôt que de prendre contact avec un collègue inconnu. Pour eux, autrui est potentiellement déloyal, dangereux ou simplement peu fiable. D’autres, au contraire, vont se représenter l’entreprise comme un réseau de partenaires potentiels. Ils vont s’attacher à découvrir les compétences de leurs collègues et à développer avec eux des relations équitables. C’est pour eux que la règle des trois s’applique : satisfaction, évolution hiérarchique et progression du salaire.
3. Opportunisme ou vocation ?
Combien de cadres pensent avoir une « vocation ? » Une bonne majorité, sans doute… Ils perçoivent donc le travail comme une contribution à leur développement personnel. Cette croyance les conduit alors à limiter les opportunités qu’ils pourraient saisir. Pire, les personnes qui croient avoir une vocation surestiment leurs compétences. D’autres privilégient plutôt l’opportunisme : ils ne limitent pas leurs projets à un métier et sont motivés par la découverte de fonctions diverses. Les faits leur donnent raison : pour que joue la règle des trois, il faut pouvoir naviguer de poste en poste sans a priori et se laisser séduire par des propositions imprévues.
4. Rationnel ou irrationnel ?
Certaines personnes ne se sentent pas en sécurité sur le marché du travail. Elles considèrent que les passe-droits ou la chance ont souvent plus de poids que l’expérience ou les compétences. Ceux-là vont moins souvent tenter de changer d’emploi par crainte de l’échec. Ils peuvent donc stagner à des postes peu satisfaisants. A contrario, penser que le marché est rationnel et qu’il récompense les talents aide à prendre des risques calculés, à tenter des mobilités inattendues et, finalement, à progresser.
La liste est longue des livres, des conférences ou des articles qui vantent la fin de l’emploi à vie pour les cadres. L’émergence massive de la mobilité externe permettrait de compenser la sécurité perdue par la liberté de choix. Mais la réalité est plus ambiguë. Regardez autour de vous : combien de vos collègues ont dépassé 10 ou 15 ans d’ancienneté ? Plus que vous ne le pensez. Il existe donc toujours une appétence pour la mobilité interne et la fidélité. Et ce n’est pas sans raison : la règle des trois montre que les plus satisfaits sont ceux qui progressent dans l’organisation ; ce sont aussi ceux qui gagnent le plus. Mais l’accès à cette voie est désormais conditionnel : encore faut-il avoir les bons comportements et, pour cela, les bons schémas.
Jean Pralong | Professeur de gestion des ressources humaines à l’Ecole de Management de Normandie, où il est titulaire de la chaire Compétences, employabilité et décision RH, il est aussi directeur de la recherche du Lab RH.
