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Les nouvelles technologies au service de la culture
La crise sanitaire mondiale qui nous a frappé en 2020 a complètement bouleversé l’organisation du temps, du travail mais aussi l’accès à la culture. Durant ce confinement, la technologie s’est révélée indispensable pour garder le contact avec ses proches, pour se cultiver et se divertir. Aujourd’hui la technologie semble s’imposer comme une véritable solution pour révolutionner les pratiques culturelles sur le plan social et générationnel. Comment le numérique est-il parvenu à réduire les inégalités dans les pratiques culturelles ? Les outils numériques peuvent réellement apporter de la valeur dans nos entreprises et dans les richesses humaines, ils sont créateurs de lien et porteur d’espoir. L’intelligence artificielle est notre futur en matière d’emploi ! Leihia est la première assistante mi artificielle mi humaine, qui va vous permettre de recruter autrement : elle favorise le recrutement éthique, l’impact social et l’inclusion. L’humain est la motivation principale de Leihia, pour vous permettre de trouver le métier fait pour vous ! Vivez l’expérience Leihia et donnez du sens à votre vie professionnelle : www.leihia.com Ci-dessous un excellent article de France Culture à lire sans modération. #womenintech#tech4good#techforgood#HRtech#frenchtech#transformationnumérique#transformationdigitale#intelligenceemotionnelle#intelligenceartificielle#matching#startup#economiecirculaire#emplois#recrutementsanscv#recrutements#humaines#ethique#madeinfrance Confinement : de nouveaux usages culturels d’internet et des pratiques moins clivées 13/12/2020 Par Benoît Grossin Exclusif | La première étude officielle sur les pratiques culturelles des Français pendant le premier confinement révèle une réduction des écarts sociaux et générationnels et l’exploration de nouveaux usages numériques par les seniors et les classes populaires. Analyse avec sa coauteure, Anne Jonchery. Entre mars et mai 2020, la catégorie des seniors est la population qui a le plus augmenté son utilisation des réseaux sociaux et sa consommation de vidéos en ligne, selon l’étude “Pratiques culturelles en temps de confinement”. France Culture vous révèle en exclusivité les principaux enseignements et analyses de Pratiques culturelles en temps de confinement, une étude officielle publiée par le DEPS, Département des études de la prospective et des statistiques du ministère de la culture. Il s’agit de la toute première étude sur les Français âgés de 15 ans et plus, interrogés par le Crédoc, du 20 avril au 4 mai dernier. Une vague exceptionnelle de l’enquête Conditions de vie et aspirations, effectuée régulièrement chaque année depuis 1978, a été menée dans ce contexte de crise sans précédent. Les résultats, comparés à ceux de l’enquête Pratiques culturelles réalisée en 2018, permettent de mesurer les écarts sur les pratiques en amateur, les consommations culturelles ou encore la consultation de ressources numériques et des réseaux sociaux. Pendant le premier confinement de près de deux mois, du 17 mars au 11 mai 2020, où l’organisation du temps, le mode de travail et la scolarité ont été complètement bouleversés et alors que l’accès à la culture de sortie et à de nombreux biens culturels physiques était impossible, le DEPS relève : Une intensification des pratiques en amateur – musique, danse, dessin, peinture, sculpture, montage audio ou vidéo, activité scientifique ou technique – et une forte consommation de contenus culturels sur écran – vidéos en ligne et jeux vidéo – accompagnée d’un boom de l’utilisation des réseaux sociaux, tandis que l’écoute de musique et la lecture de livre ont chuté. Et alors que le confinement printanier a contribué au creusement des inégalités sociales et économiques dans de nombreux domaines, les pratiques culturelles apparaissent moins clivées, au plan social et au plan générationnel. Les seniors et les classes populaires ont même exploré de nouveaux usages culturels. Les personnes âgées de 60 ans et plus sont celles qui ont le plus augmenté leur consommation de vidéos en ligne ainsi que leur utilisation des réseaux sociaux. Et avec les classes populaires, elles sont aussi celles à avoir le plus développé la consultation de ressources culturelles numériques : visite virtuelle d’une exposition ou d’un musée, visionnage d’un concert, d’un spectacle de théâtre ou de danse. Une pérennisation possible dans ces nouveaux usages, pour les seniors notamment, est évoquée par Anne Jonchery, chargée d’étude au DEPS qui a co-écrit avec Philippe Lombardo, la publication Pratiques culturelles en temps de confinement. Comment avez-vous construit l’étude Pratiques culturelles en temps de confinement et quels en sont les principaux enseignements ? Nous nous sommes interrogés sur la manière dont le confinement, en centrant l’espace-temps au domicile, avait redistribué le rapport au temps et notamment au temps de loisirs et avait eu des effets sur les pratiques culturelles des individus. Sachant qu’il pouvait y avoir plus de temps libre, selon les modalités de travail, mais que ce temps libre était contraint par l’espace domestique, par le domicile, dans un contexte de suppression de la culture de sortie et d’un accès plus difficile à un certain nombre de biens culturels. Et sachant aussi parallèlement que la culture d’écran, les équipements numériques étaient beaucoup moins affectés par la crise sanitaire. Nous nous sommes interrogés sur ce qui pouvait se passer en termes de consommation culturelle pendant cette période pour les Français, sur leurs pratiques artistiques et culturelles en amateur, mais aussi sur l’utilisation des réseaux sociaux ou encore sur la consultation de ressources culturelles numériques. Un des grands résultats pour nous, c’est d’observer une structure des publics un peu moins clivée d’un point de vue social et générationnel, par rapport à l’enquête Pratiques culturelles réalisée en 2018. Nous avons constaté, à l’échelle des pratiques en amateur notamment, un rajeunissement, une hausse importante chez les 15-24 ans, mais aussi une progression chez les ouvriers et les non-diplômés, entraînant une réduction des écarts entre les groupes sociaux, réduction renforcée par une baisse notable du côté des cadres et des professions intermédiaires. Les personnes en télétravail et celles dont l’activité professionnelle a été interrompue, c’est le cas notamment des ouvriers, affichent les taux de pratiques les plus élevés, respectivement 48% et 51% d’entre elles. Nous voyons donc là un effet du confinement et du temps qui s’est trouvé libéré pour une partie de la population. Un écart s’est toutefois creusé avec les plus âgés, 71% des 15-24 ans, soit 14 points de plus qu’en 2018, ayant pratiqué pendant le confinement au moins une activité culturelle en amateur : danse, musique
Comment devenir une entreprise plateforme ?
L’essor de la technologie et de la digitalisation ont permis de créer de nouveaux business models. Qui sont -ils ? Comment les comprendre ? Les entreprises plateformes représentent un modèle de création de valeurs qui aujourd’hui met à l’épreuve les modèles traditionnels. Comment l’avancé technologique a-t-elle transformé nos modèles économiques ? Toutes les réponses dans cet excellent article de Harvard Business Review L’intelligence artificielle représente l’une des plus grande avancée en matière de technologie et s’intègre de plus en plus dans les stratégies d’entreprises. Comment le monde de demain arrivera t-il à concilier innovation et valeurs humaines ? C’est en effet l’ambition et l’enjeu de Leihia de démontrer que l’intelligence artificielle peut s’accorder à l’humain. Leihia est la première assistante mi artificielle mi humaine, qui vous permet de trouver le métier et l’entreprise qui correspond à vos valeurs et à vos exigences. Vous aussi, participez à vivre l’expérience Leihia : www.leihia.com #womenintech#tech4good#techforgood#HRtech#frenchtech#transformationnumérique#transformationdigitale#intelligenceemotionnelle#intelligenceartificielle#matching#startup#economiecirculaire#emplois#recrutementsanscv#recrutements#humaines#ethique#madeinfrance Comment devenir une entreprise plateforme 15/12/2020 par Barbara Levy-Frebault Devenir une entreprise plateforme est, en premier lieu, une question d’état d’esprit, de « mindset ». Les sociétés qui y sont parvenues sont celles qui ont compris qu’un tel bouleversement va bien au-delà de la simple nécessité de se « digitaliser ». Et que l’essor des technologies ouvre surtout la porte à de nouveaux business models, grâce aux interactions à grande échelle qu’elles permettent. La particularité – et la force – du business model des plateformes est d’avoir inventé un nouveau modèle de création de valeur. « Uber, la plus grande société de taxi au monde, ne possède aucun véhicule. Facebook, le plus grand média au monde, ne crée aucun contenu. Et Airbnb, de loin le plus grand hébergeur au monde, ne possède pas de biens immobiliers », observait Tom Goodwin, Head of Futures and Insight du groupe Publicis jusqu’en août 2020, dans l’une de ses tribunes, « The Battle Is For The Customer Interface ». Les premières plateformes ont été les sociétés de cartes de crédit (Visa, Mastercard, Amex) mais ce sont véritablement les entreprises comme Apple, Google ou eBay qui ont su les premières tirer profit de ce modèle. Beaucoup d’autres entreprises ont suivi cette démarche, dans presque tous les secteurs d’activité : le commerce de détail (Amazon, Alibaba, eBay), le transport (Uber), l’hébergement (Airbnb), les médias (Facebook), les paiements (Paypal), la santé (Babylon Health, Doctolib), etc. Comment expliquer le succès des plateformes Ce modèle crée de la valeur économique en attirant et en mettant en relation au moins deux groupes différents d’acteurs, communément désignés comme les « producteurs » et les « utilisateurs », pour leur permettre de communiquer (votes, likes, posts, systèmes de messagerie) et de réaliser des transactions (achat, location, emprunt…). Les plateformes orchestrent ainsi un marché « biface » avec d’un côté, un marché de l’offre (« producteurs ») et de l’autre, un marché de la demande (« utilisateurs »). Les plateformes de type « place de marché » mettent en relation des vendeurs et des acheteurs ; les réseaux sociaux permettent à leurs utilisateurs de partager des informations sous différentes formes (texte, images, vidéo, émotions…) et les connectent à des tiers tels que des annonceurs, des développeurs ou des créateurs de contenus. Les plateformes de paiement permettent aux consommateurs d’acheter des biens et des services et garantissent aux distributeurs d’être payés. Les systèmes d’exploitation mettent en relation des utilisateurs et des développeurs d’applications. Et certaines plateformes combinent même plusieurs de ces caractéristiques, telles que WeChat, un réseau social proposant un app store et des fonctionnalités de paiement. Pour rendre ces interactions possibles, et surtout les favoriser, les plateformes s’appuient sur des technologies de la 4e révolution industrielle – 4IR (Cloud, IoT, IA, Blockchain, Big Data, APIs…) et sur des écosystèmes puissants. En général, elles doivent aussi leur succès à certaines de leurs spécificités propres, telles que :– Leur capacité à attirer une masse critique d’utilisateurs et de producteurs. Plus un nombre croissant d’utilisateurs et de producteurs interagissent, plus la proposition de valeur s’enrichit grâce à ce que les économistes décrivent comme « l’effet de réseau ». La stratégie d’Uber illustre parfaitement la quête de cet effet de réseau. En 2010, l’entreprise californienne crée sa première version de la plateforme mettant en relation des chauffeurs de taxi et des utilisateurs (c’est déjà un marché biface). En 2012 est lancé UberX, qui permet à n’importe quel conducteur de rejoindre la plateforme (augmentation du versant producteur). Puis, en 2014, UberPool étend une nouvelle fois la taille du réseau en proposant aux utilisateurs de partager leur course et de voyager ainsi à un prix inférieur (augmentation du versant utilisateurs).– Leur capacité à optimiser les interactions et les transactions associées, pour capter une partie de la valeur. Les plateformes soignent tout particulièrement la mise en relation (facilité de communication, efficacité des recherches, simplicité des transactions) et essaient de réduire l’asymétrie d’information entre les deux parties pour accroître la confiance.– Leur capacité à s’assurer que les différentes parties prenantes sont engagées et fidélisées. Les entreprises plateforme mettent au coeur de leurs préoccupations « l’expérience utilisateur » et la perfectionnent sans cesse. Elles y parviennent notamment en permettant à leurs clients de noter leurs expériences, en les sondant régulièrement et en mettant leur service clients à contribution. Des modèles traditionnels mis à l’épreuve En l’espace de quelques années, les résultats des plus grandes entreprises plateforme ont été vertigineux. Sept des huit plus grosses capitalisations boursières actuelles sont des entreprises plateforme : Microsoft, Apple, Amazon Inc, Alphabet Inc, Facebook, Alibaba, Tencent. Airbnb vient de réussir son entrée en bourse en dépassant les 100 milliards de dollars, le premier jour de sa cotation. Avec 3,5 milliards de dollars levés, cela en fait l’IPO (Initial Public Offering) la plus importante de l’année, selon le New York Times. Et sa valorisation excède désormais celle des groupes Expedia et Marriott réunis. Le modèle plateforme met donc à l’épreuve les modèles traditionnels de création de valeur, qui préexistaient globalement depuis la révolution industrielle et qui étaient organisés autour de « chaînes de valeur » permettant la création et/ou la distribution de biens et de services. L’exemple du secteur automobile Si de nombreuses entreprises, dans tous les secteurs, ont intégré cet impératif de
Le monde du travail en 2035, retour vers le futur !
L’intelligence artificielle est le plus gros facteur de progrès des prochaines années. Comment concilier intelligence artificielle en matière de ressources humaines ? A fortiori quand on porte un message d’espoir et humaniste pour les entreprises comme les individus ? L’intelligence artificielle a-t-elle sa place dans nos directions de ressources humaines et peut-elle réellement apporter de la valeur dans nos entreprises et dans les richesses humaines qui la composent ? C’est tout l’enjeu fort porté par Leihia qui démontre qu’en matière de travail et d’emploi, l’avenir de l’intelligence artificielle, c’est l’humain. La technologie nous invite ici à nous recentrer sur notre intériorité, au plus profond des humains que nous sommes tous. Leihia est le plus grand, et le plus ambitieux projet pour l’emploi de demain. Elle est la première assistante mi artificielle mi humaine, pour ouvrir le chemin à un monde dans lequel chacun trouve un job qui fait sens et dans lequel nos entreprises sont florissantes grâce à l’apport de collaborateurs réellement alignés sur leurs valeurs et exigences. Et pour tester, c’est facile : www.leihia.com Ci-dessous un excellent article de Viuz à lire sans modération. ANNONCE LE MONDE DU TRAVAIL EN 2035 : UN AVENIR MARQUÉ PAR L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE (ETUDE) 10/02/2020 Plus de 8 français sur 10 (81%) pensent que l’investissement dans l’IA sera le plus grand facteur de croissance dans les 15 prochaines années PÀ quoi ressemblera le travail de demain ? Dans un monde si imprévisible, la réponse est loin d’être évidente. Toutefois, les entreprises qui aspirent à ressortir plus fortes de cette pandémie doivent imaginer – et planifier – sans tarder de nouveaux modèles de travail. Dans ce contexte, Citrix a entrepris d’examiner différents modèles de travail dans le monde pendant un an afin d’en comprendre les mutations à venir et le rôle de la technologie dans l’optimisation des performances humaines. L’étude vient de livrer ses conclusions : à la faveur de modèles plus flexibles et de solutions intelligentes capables d’éliminer toute la complexité et les distractions du travail, des collaborateurs plus engagés et productifs porteront l’innovation et la croissance à un niveau inédit. À quoi ressembleront les collaborateurs, les modèles de travail et l’environnement professionnel en 2035 ? Et comment la technologie les façonnera-t-elle ? Pour le savoir, Citrix® a collaboré avec le cabinet de conseil en futurologie Oxford Analytica et le cabinet d’études Coleman Parkes pour interroger plus de 500 dirigeants et 1 000 employés de grandes et moyennes entreprises aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Allemagne, en France et aux Pays-Bas sur les stratégies et modèles de travail d’aujourd’hui et de demain. En voici les principaux enseignements : Les robots ne remplaceront pas les humains… mais ils nous feront gagner en intelligence et en efficacité. Plus de trois quarts des personnes interrogées (77 %) estiment que dans 15 ans, l’intelligence artificielle (IA) accélérera de manière significative les processus décisionnels et la productivité des collaborateurs. Le travail sera plus flexible… de nouveaux modèles seront rendus possibles par une technologie permettant à tous les collaborateurs d’accéder aux outils et aux informations nécessaires au travail, partout dans le monde. 67 % des professionnels (dirigeants comme collaborateurs) pensent que le modèle de type « plateforme », qui crée de la valeur en facilitant les échanges entre les groupes et les individus à l’aide de la technologie numérique, sera prédominant dans le monde du travail de demain. 60 % des salariés pensent que les emplois à durée indéterminée deviendront rares d’ici 2035. 80 % des dirigeants pensent que les plateformes technologiques offriront un accès immédiat à des travailleurs indépendants hautement spécialisés qui seront indispensables à l’évolution des entreprises et à leur adaptation aux changements rapides des besoins des consommateurs. 39 % des dirigeants pensent qu’en 2035, la plupart des spécialistes aux compétences les plus recherchées seront des profils indépendants. Le leadership se dotera d’un nouveau visage : selon plus de la moitié des personnes interrogées (57 %), l’IA interviendra dans la plupart des décisions professionnelles et pourrait même restreindre le besoin en cadres dirigeants. 75 % des répondants pensent que la plupart des entreprises se doteront d’un département central dédié à l’IA qui supervisera tous les aspects de leur activité. 69 % estiment que les PDG travailleront en partenariat homme-machine avec un « Chief of Artificial Intelligence » (Responsable de l’intelligence artificielle). La productivité décollera : pleinement intégrée aux activités humaines, la technologie permettra des bonds graduels de la productivité à mesure que les solutions intelligentes optimiseront les performances humaines. Des anges gardiens IA («AI-ngels ») exploiteront les données personnelles et professionnelles pour aider les collaborateurs à hiérarchiser leurs tâches et à organiser leur temps tout en veillant à leur bien-être mental et physique. Ces super-assistants pourront, par exemple, planifier des réunions à l’heure jugée la plus efficace en se basant sur différents facteurs : niveau de glycémie des participants, évolution de l’humeur au fil de la journée… Et au cours de ces réunions, ils suivront le niveau de concentration et les attitudes des participants pour procéder aux ajustements nécessaires et obtenir des résultats optimaux. Parmi les professionnels interrogés, plus de la moitié (51 %) déclarent que la technologie multipliera au moins par deux la productivité d’ici 2035. Ils estiment que les solutions suivantes se démocratiseront : IA anticipant et réalisant des tâches en fonction des habitudes et des préférences IA envoyant des encouragements, apportant de la motivation aux collaborateurs IA faisant office d’assistant personnel IA surveillant le bien-être mental et physique des collaborateurs vêtements connectés permettant une interaction avec les systèmes lunettes de réalité augmentée neuro-technologies permettant de contrôler des appareils exosquelettes améliorant les tâches reposant sur les performances physiques L’engagement des collaborateurs progressera : les tâches chronophages et rébarbatives étant effectuées par la technologie et l’IA, les collaborateurs pourront davantage se concentrer sur la partie stratégique de leur travail. Cela devrait accroître leur motivation et leur engagement vis-à-vis de l’entreprise. 83 % des professionnels estiment que d’ici 2035, la technologie aura automatisé les tâches à faible valeur ajoutée, libérant les collaborateurs qui pourront se consacrer au travail qu’ils souhaitent faire (et pour lesquels ils sont rémunérés). 79 % estiment que cette automatisation jouera un rôle essentiel dans la montée en compétences des humains et qu’elle donnera lieu à de nouvelles opportunités de
Connaissez-vous votre nature profonde?
Vous arrive-t-il de vous lever le matin en ayant le sentiment de ne pas être à votre place dans votre environnement professionnel ? Savez-vous au contraire, qu’un collaborateur à sa place dans son organisation est plus confiant, plus créatif, moins absent ? En d’autres termes beaucoup plus productif. C’est en découvrant sa vraie nature, ou nature profonde, que l’on peut donner un sens à sa vie professionnelle. Leihia c’est 30 années de recherches scientifiques sur les richesses humaines, 10 années de conception RH pour servir le sens au travail. Leihia vous offre le bilan de vos compétences, met en lumière vos talents, et vous propose les entreprises qui vous correspondent vraiment : faites le test ! www.leihia.com Ci-dessous un article de Welcome to the jungle qui vous donne des éclairages sur l’importance de l’alignement des valeurs au travail. #womenintech#tech4good#techforgood#HRtech#frenchtech#transformationnumérique#transformationdigitale#intelligenceemotionnelle#intelligenceartificielle#matching#economiecirculaire#emplois#recrutementsanscv#recrutements#humaines#ethique#madeinfrance « Les valeurs de ma boîte ne me correspondent plus » Que faire ? 5 mars 2019 « Il y a quelque chose qui ne fonctionne pas dans le recrutement. Sur 100 personnes, 17% ne sont plus en poste au bout de 6 mois, 36% ne passent pas l’année et 46% sont parties avant 18 mois. Dans 9 cas sur 10, ces échecs n’ont rien à voir avec les compétences, mais plutôt avec des mésententes managériales ou avec un non-alignement avec les valeurs de l’entreprise », explique David Bernard, CEO fondateur d’AssessFirst. Dans ce second cas, la séparation de corps est insidieuse : l’entreprise ne va pas changer ses valeurs pour vos beaux yeux, mais peut vous garder malheureux encore longtemps. À vous de vous (ré)adapter ou de mettre les voiles. Alors, lorsqu’on sent qu’on a changé, ou que notre entreprise a évolué dans un sens qui nous tord les tripes, que faire ? Voici une série de conseils clé-en-main pour apprivoiser cette situation inconfortable et prendre des décisions éclairées. Mettre le doigt sur le hic Avoir l’impression qu’on s’écarte de la culture de notre entreprise n’est pas agréable. Au mieux, on prend de la distance avec les décisions prises, et au pire, on dégrade notre santé et notre vie personnelle à force d’être en inadéquation avec son environnement de travail. Pour faire avancer votre réflexion, voici quelques étapes utiles. Vous interroger sur les valeurs de l’entreprise L’entreprise porte une responsabilité dans la définition, l’évolution et le respect de ses valeurs. De ce côté-là, constatez-vous des manquements ? Voici les bonnes questions pour le savoir. Quelle valeur me dérange ? Est-ce qu’elle n’est plus en accord avec mes objectifs, idéaux éthiques, mon cadre de travail idéal ? A-t-elle évolué ou pris une interprétation différente en fonction d’un nouveau management ? Ou alors est-elle mise en place d’une manière que je trouve insuffisante et superficielle ? Ou au contraire, étouffante ? Quel impact est-ce que cette valeur a sur mon quotidien ? Sur mon travail ? Sur ma vie personnelle ? Sur mon stress, mon moral et mon corps ? Qui incarne cette valeur dans l’entreprise ? Est-ce une personne que j’admire et respecte, ou alors quelqu’un peu aligné avec mes valeurs éthiques ou managériales ? De quoi ai-je besoin pour travailler efficacement et sereinement ? Comment cette valeur pourrait-elle être légèrement transformée pour répondre à ce besoin ? Suis-je seul(e) dans ce cas ? Cette discussion est-elle possible avec mon manager ou mes fondateurs ? « Dans ma boîte, l’excellence est centrale. Et donc, on a parfois des objectifs irréalisables. J’étais vraiment stressé par ça parce que je ne pouvais pas réussir. Quand je m’en suis rendu compte, ça m’a soulagé d’un poids. À partir de là, je savais quoi dire à mon manager pour améliorer mes conditions » Aurélien, cadreur-monteur. « J’ai fait partie du service client d’une entreprise dont l’une des valeurs était justement d’avoir le meilleur service client possible. Mais nous n’étions pas assez et donc je n’avais pas le temps pour mes clients. Je suis partie à cause de la différence entre le vernis externe et la réalité » Lisa, responsable service client. « Je suis entré dans une start-up de 7 personnes. Quatre ans plus tard, on a scalé la boîte jusqu’à 250 personnes. Au début, la polyvalence était l’une de nos valeurs. Or, à 250, la polyvalence c’est compliqué. On processe tout et on fracture les postes pour monter en puissance. Et je préférais la boîte à ses débuts quand c’était convivial. Je suis parti pour retrouver un poste de full-stack dans une plus petite structure pour avoir plus de responsabilités » Lucas, développeur. Vous interroger sur vos valeurs fondamentales L’autre côté de la médaille, ce sont vos valeurs intrinsèques. Au cours de votre vie, elles changeront peut-être, vous amenant à reconsidérer ce qui vous importe. Voici les questions qui vous permettront de définir si l’inadéquation aux valeurs de l’entreprise vous est personnelle : Est-ce que mon environnement personnel a changé et justifie l’inadéquation avec les valeurs de mon entreprise ? Est-ce qu’un événement de ma vie a modifié ma manière de voir mon travail et le sens que je souhaite y donner ? Est-ce que j’ai fait une concession en prenant mon poste, qu’aujourd’hui je ne souhaite plus faire ? Est-ce que ma boîte comporte une valeur qui ne me plaisait pas mais qu’aujourd’hui je ne supporte plus, même si l’entreprise est restée inchangée ? Est-ce que mes échanges avec un collègue, un manager, ont transformé ma manière de voir l’entreprise et ses valeurs et pourquoi ? « Aujourd’hui, l’urgence environnementale est omniprésente. Je suis corse et dans mon village natal, la moitié des plantes du maquis a disparu en 15 ans. Les trois quart des espèces de poissons de la Méditerranée aussi. Mon entreprise m’a beaucoup appris mais elle ne nourrissait plus mes valeurs sociales et environnementales. J’ai démissionné pour travailler dans une structure aux valeurs plus “vertes”. » Lena, chargée de projet digital. « Quand j’avais 18 ans, j’étais rassuré par la discipline. Elle me donnait un cadre. J’ai choisi l’armée, c’était une valeure sûre. C’est un emploi assuré et ça rend les parents fiers. Entre temps, j’ai mûri. J’ai voulu prendre mes décisions.
Pourquoi travaillez-vous ?
La question du sens au travail est au cœur de la thématique de l’emploi. Et encore plus en situation de crise que nous traversons tous en ce moment. Leihia veut permettre à tout le monde de révéler ses talents et travailler sa quête de sens professionnelle en offrant à toute personne qui le souhaite le bilan de ses compétences doublé d’un ou plusieurs entretiens avec des consultants certifiés par Leihia, des leihiens. Que se passe-t-il ensuite ? Leihia vous met en relation avec les entreprises réellement faites pour vous ! C’est par l’alignement de talents, de valeurs et d’exigences que nous pourrons créer le nouveau paradigme de l’emploi et du recrutement. N’attendez-plus et faites le test : www.leihia.com En attendant, nous vous invitons à lire cet excellent article publié par Welcome to the jungle #womenintech#tech4good#techforgood#HRtech#frenchtech#transformationnumérique#transformationdigitale#intelligenceemotionnelle#intelligenceartificielle#matching#startup#economiecirculaire#emplois#recrutementsanscv#recrutements#humaines#ethique#madeinfrance Mais en fait, pourquoi on se lève tous les matins pour aller travailler ? 1 mai 2018 Pourquoi vous levez-vous le matin ? Avez-vous envie d’envoyer balader votre job et vos collègues ou êtes-vous électrisé par vos challenges ? Adoré, saoulant, frustrant, aimé à nouveau… nous entretenons une relation bien compliquée avec notre boulot ! Pour la démêler, on a discuté avec Jean-François Dortier, fondateur de la revue Sciences Humaines et pour le sociologue, notre motivation professionnelle est un savant cocktail qui évolue au cours de nos vies. Vous expliquez que nous travaillons pour trois raisons fondamentales. Quelles sont-elles ? La première raison, la plus évidente, c’est que l’on travaille pour gagner sa vie ! À de rares cas près, de gens très aisés, de personnes qui font le choix de vivre d’un minimum social ou de parents qui veulent prendre le temps d’élever leurs enfants, gagner de l’argent est nécessaire dans nos sociétés. Il faut avoir un toit au-dessus de sa tête, remplir son frigo, s’occuper de sa famille, s’offrir des loisirs… C’est donc la première raison qui nous pousse à nous lever le matin, même si parfois on n’en a pas envie ! La deuxième chose, c’est que nous sommes des animaux sociaux qui avons besoin des autres pour nous sentir exister. Or le travail vous apporte à la fois un statut, une place dans la société, et des contacts humains. C’est pour cela que pour les gens privés de travail, la plus grande souffrance est souvent celle d’une perte d’identité et d’un manque de lien social. Enfin, la troisième raison qui nous fait partir au boulot, c’est le fait de faire des choses intéressantes : soigner, enseigner, s’occuper d’enfants, écrire des articles, etc. Il y a des dizaines d’activités humaines qui procurent un plaisir intrinsèque ! On comprend alors que certains continuent à exercer leur métier, même de façon bénévole après leur retraite. Pour les gens privés de travail, la plus grande souffrance est souvent celle d’une perte d’identité et d’un manque de lien social. À vous entendre, ces trois raisons devraient faire que le travail est source d’épanouissement ! Pourquoi cela n’est-il pas toujours le cas ? Parce que chacune de ces raisons possède aussi sa face sombre ! Gagner sa vie ? Si je considère que je gagne trop peu, c’est un motif de frustration. Exister socialement et être entouré ? Mais parfois, l’enfer c’est les autres ! On peut avoir un conflit interpersonnel avec un collègue ou un supérieur hiérarchique et que cela envenime complètement notre quotidien, devienne une véritable souffrance psychique jusqu’à nous pousser à quitter le job qu’on aime. Enfin, même pour ceux qui adorent ce qu’ils font, le problème est que tout n’est jamais passionnant dans une journée ! Pour chaque activité, il y a des tâches ingrates que l’on repousse sans cesse… La leçon à retenir de tout cela est que la motivation au travail est toujours un cocktail complexe, composé de ces trois motivations et de leurs versants négatifs. C’est un cocktail très personnel qui varie avec le temps. La motivation au travail est toujours un cocktail complexe, composé de ces trois motivations et de leurs versants négatifs. Chaque individu ne place-t-il pas une ou deux motivations au-dessus des autres ? Certains veulent gagner beaucoup d’argent, d’autres se lèvent pour aller papoter avec leurs collègues… Qu’est-ce qui fait que l’on priorise telle ou telle raison ? En effet, nous accordons tous une place bien différente à notre travail. Mais au cours de sa vie, l’individu lui-même voit ses priorités changer. Lorsque vous êtes étudiant et que vous devez payer vos études, vous faites ce qu’on appelle un job alimentaire ; si vous avez entre 20 et 35 ans, vous pouvez vivre d’un métier de bohème puis décider de trouver un poste plus rémunérateur le jour où vous avez des enfants etc. Il y a une myriade de situations et de recomposition des priorités au fil des années. Toutefois, il est finalement rare que l’on travaille uniquement pour le meilleur salaire. Les enquêtes montrent que 10% des actifs placent l’argent comme raison première de leur activité. Les enquêtes montrent que 10% des actifs placent l’argent comme raison première de leur activité. Le fait de gagner sa vie, ou en tout cas de survivre, semble être la première raison qui est apparue à l’homme pour se mettre à travailler… Le travail est-il intrinsèquement lié à la nature humaine ? Oui, et j’irais plus loin : le travail n’est pas que lié à la nature humaine, il est lié à la nature de certains animaux. De nombreux animaux travaillent : les castors construisent des barrages, les fourmis bâtissent et réparent en permanence leurs fourmilières, les oiseaux s’occupent de leurs nids… Leurs vies sont intimement liées à des activités de fabrication. C’est la même chose pour l’être humain : depuis plus de 2,5 millions d’années que le genre homo existe, nous travaillons. Nous avons dû fabriquer des outils pour chasser, tailler des silex pour le feu, bâtir un habitat, découper des peaux pour se vêtir : tout cela, ce sont des activités de travail. D’ailleurs, il ne faut pas croire que les humains de la préhistoire travaillaient
Making Joy a priority at work
La joie au travail, la joie au travail ? La joie au travail ! Finalement est ce possible et dans quelles conditions ? Quels sont les réels bénéfices en termes d’impacts personnels et professionnels d’éprouver cette émotion au travail ? Nos employeurs doivent ils faire de cet indicateur une absolue nécessité ? Toutes les réponses dans cet excellent article de Harvard Business Review Chez Leihia, nous croyons en l’incroyable magie d’éprouver de la joie au travail et chez Leihia nous croyons que pour éprouver de la joie au travail, il est nécessaire de trouver le sens de son travail. Nous vous aidons et vous révélons vos talents. Faites le test, c’est gratuit ! Making Joy a Priority at Work Alex Liu July 17, 2019 Amid the dazzle and hopes of the digital age, it is easy to forget that old-fashioned human desire is as essential to achieving business goals as ever. Right now, for example, companies are making massive investments in technologies that can more closely link their people to each other, to customers, and to other stakeholders. Yet many companies struggle because their cultures get in the way — too many layers and silos, too many colleagues who prefer to stay in their comfort zones, bask in their KPIs, and resist new ways of connecting and working. This is a big problem. And joy can be a big part of the solution. Why? For two reasons. People intrinsically seek joy. And joy connects people more powerfully than almost any other human experience. The connective power of joy is clearly visible in sports. When a team performs at its awe-inspiring best, overcoming its limitations and challenges, every player — indeed, the entire arena — experiences a brimming ecstasy that lifts the team even further. Success sparks joy. Joy fuels further success. Everyone is caught up in the moment. YOU AND YOUR TEAM SERIES Making Work More Meaningful To Find Meaning in Your Work, Change How You Think About It John Coleman 5 Questions to Help Your Employees Find Their Inner Purpose Kristi Hedges You Don’t Find Your Purpose — You Build It John Coleman Can the joy that is so apparent in championship athletics be replicated in business? Absolutely. In any team environment, joy arises from a combination of harmony, impact, and acknowledgment — all of which business leaders can engender in their organizations. Harmony. On winning teams, each player has a distinct role in achieving the goal. One player might be a great passer. Another is a great scorer. Yet another may bring a certain intensity and competitive fire. When the diverse skills and strengths of teammates are really clicking together, it feels great. Impact. Team harmony leads to impact, which further fuels joy. Even if the result is just a single sublime play or golden moment, the palpable joy of each teammate rises. You can see it in their faces as they throw their arms around each other and jump up and down like jubilant children. They are saying to each other: “Can you believe we did that?!” Acknowledgment. Great coaches instruct their players to, when they score, immediately point to the teammates who created the scoring opportunity. Acknowledging each player’s contributions and cheering for each other powers the entire joy-success-joy cycle. This is a pattern rife with opportunity for business leaders. By providing people with more of the experiences that engender joy in any team setting, leaders can tap more of the practical power of joy in their companies. To test this premise, A.T. Kearney conducted a survey in December 2018 that explored people’s workplace experiences across the Americas, Europe, the Middle East, Africa, and the Asia-Pacific region. The sample included more than 500 employees of various ages in companies with more than $2 billion in revenues and in a range of industries. We first asked respondents to report how much joy they experience in the workplace. We then asked them to rate how well a series of statements reflects their professional experience, so we could gauge whether these variables correlate with feeling joy at work. As shown in the figure below, employees who reported feeling more joy at work strongly agreed with each statement much more frequently than did employees who said they feel less joy at work. This suggests that the full range of experiences that visibly yield joy in team athletics — namely harmony, impact, and acknowledgment — can have much the same effect in the business world. Our survey findings further suggest that joy stems from believing one’s work is truly meaningful. Employees who believe their “company makes a positive societal contribution” and who feel “personally committed to achieving the company’s vision and strategy” experienced the most joy at work. In my industry, where almost 100% of newly recruited consultants are Millennials, providing an overarching purpose is critical to attracting and retaining great talent. These findings make perfect sense to me. Life is a vector requiring both force and direction. The pursuit of happiness sets the direction, but feeling joy provides the daily confirmation that we are doing exactly what we should be doing, for the company and for the teammates who energize our efforts. The lesson? Crafting business cultures that more consistently engender such experiences can create a much stronger sense of personal interconnection, shared purpose, and heartfelt pride across the organization. However, the survey also points to a pronounced “joy gap” at work. Nearly 90% of respondents said that they expect to experience a substantial degree of joy at work, yet only 37% report that such is their actual experience. Nor is this joy gap confined to any particular generational cohort. For Gen Xers and Millennials (the vast majority of our sample), the joy gap was 57% and 44%, respectively. Find this and other HBR graphics in ourVisual Library Business leaders tend to think a great deal about success, but rarely about joy. Chances are, few are even aware of the joy gap in their organization and the resulting lack of interpersonal connection and team aspiration. That must change. Here are some specific steps
Leihia apporte sa contribution à l’ouvrage »L’IA au service des RH »
Nous sommes très heureux de vous annoncer, que la rédaction de l’ouvrage IA au service des RH est désormais disponible aux éditions DUNOD et en collaboration avec le LabRH. Les auteurs de cet ouvrage : Gaëlle Bassuel a longtemps travaillé à l’international sur des sujets de transformation à grande échelle, pour des ONG et agences des Nations Unies. Ex directrice associée du Groupe Alpha, elle dirige aujourd’hui YesWeShare, une startup spécialisée dans la conception de chatbots de prévention en santé au travail et de sensibilisation à l’inclusion des diversités au sein des organisations; Thierry Bonetto a travaillé pendant 20 ans au sein du Groupe Danone où il a occupé la direction Learning au niveau mondial. Il a notamment développé Danone Academy et animé la stratégie « one learning a day » pour créer une culture learning « au quotidien ». Il dirige aujourd’hui le cabinet Learning futures, dont la vocation est d’être un catalyste de transformations via le learning; Charlotte du Payrat est consultante, formatrice et conférencière. Formée aux neurosciences et à l’intelligence collective, elle accompagne les entreprises dans leur transformation et dans le coaching de leurs équipes. Elle est l’auteure d’Orchestrer l’intelligence collective (Pearson, 2019) qui propose une démarche méthodologique pragmatique pour incarner l’entreprise apprenante; Magali Mounier-Poulat est la fondatrice de Pragmatic Dreamers, un cabinet de coaching et conseil aux entreprises pour les aider à garder un temps d’avance dans ce nouveau monde sans s’y perdre. Elle est notamment engagée dans le développement des compétences socio-émotionnelles. Elle est l’auteure des 100 règles d’or du management positif et heureux, Larousse, 2017; ont travaillé sous la coordination de : Michel Barabel est maître de conférences à l’Université Paris Est où il dirige notamment le Master 2 « GRH dans les multinationales » (IAE Gustave Eiffel). Il est également Professeur affilié à SciencesPo Executive Education où il assure la direction scientifique de l’Executive Master RH. Directeur des éditions du Lab RH, il est Rédacteur en chef adjoint du MagRH, dédié aux problématiques RH. Charles-Henri Besseyre des Horts est Professeur Emérite à HEC Paris. Il a été auparavant Professeur à l’ESSEC et Directeur de l’ESC Marseille (aujourd’hui Kedge Business School). Il a publié de très nombreux articles et une dizaine d’ouvrages dans les champs du management et le GRH. Il est le Président de l’AGRH. Il est, par ailleurs, le responsable des relations avec les entreprises de la FNEGE. Timothée Ferras, diplômé d’ESCP Europe, où il a notamment enseigné le Leadership, est coach certifié de l’Académie du Coaching. Après un parcours de 25 ans en marketing notamment chez l’Oréal, puis de DRH, notamment chez Zodiac, il est fondateur et président de The Place to Coach, cabinet d’accompagnement des dirigeants et managers, qui est aussi une start-up incubée à Station F. Priscillia Rossi, fondatrice de Leihia, l’assistante artificielle et humaine qui vous accompagne de votre bilan professionnel à vos entretiens; et du cabinet de conseil et de formation maintenant Demain, expert dans la transformation des organisations et des hommes a eu la chance de faire partie de contributeurs. « J’ai fondé Leihia en 2019, la première startup et plateforme digitale qui combine l’intelligence artificielle et l’humain pour équilibrer l’offre et la demande en matière d’emploi. Éthique et inclusive, Leihia ambitionne de transformer la chaîne de valeur de l’emploi pour répondre aux enjeux économiques et sociaux actuels, réduire le chômage et favoriser l’épanouissement, le bonheur et le sens au travail. IL m’est apparu à la fois comme une chance et du bon sens d’apporter ma contribution au volet recrutement et humanisme» Priscillia Rossi Nous remercions tous les auteurs, coordinateurs, de la confiance témoignée et d’avoir mis en lumière un ouvrage qualitatif et accessible à tous et pour tous. Vous pouvez vous le procurer dès à présent à la Fnac en suivant ce lien : >>> L’IA au service des RH #WomenInTech#DigitalTransformation#HRTech#FrenchTech#TechForGood#TransformationDigitale#IA#IntelligenceArtificielle#matching#Startup#NouvelleEconomie#PleinEmploi#IntelligenceEmotionnelle#Humain#Ethique #madeinfrance #Emploi #LetsgoFrance#madeinfrance#QVT l’IA au service des RH, ce qui vous attend… 8 septembre 2020 L’Intelligence Artificielle (IA) frappe à la porte de l’ensemble des secteurs et des métiers en véhiculant beaucoup de fantasmes. Depuis l’introduction du mot « Robot » par l’écrivain tchèque Karel Capek en 1921, l’IA a fait du chemin. Installée dans notre imaginaire, elle réveille des peurs (comme la crainte que la machine supplante l’homme), tout en alimentant nos rêves les plus fous, d’un monde dans lequel l’homme bénéficierait d’une jeunesse éternelle. Cette frénésie est « le fruit d’extrapolations, d’une méconnaissance, mais aussi d’une imagination limitée » (Brooks, 2017)[1]. Certes, l’IA va impacter profondément nos modes de vie et même notre manière de penser. Mais nous n’en voyons aujourd’hui que la partie émergée de l’iceberg. Cet ouvrage vous propose de quitter le domaine des fantasmes et des rêves pour aborder ce que concrète l’IA change dans le monde du travail et, en particulier, comment elle pousse la fonction RH à se réinventer. Nous n’avons pas voulu adopter une posture technophile (suppression des tâches répétitives à faible valeur ajoutée, émergence de nouveaux métiers, amélioration de la condition humaine…) ni technophobes (destruction massive d’emploi, déshumanisation, taylorisme 3.0, hypercontrôle…). Nous avons préféré choisir une posture pragmatique et nous interroger concrètement sur la question suivante : Comment se saisir de l’IA pour « augmenter l’expérience des collaborateurs » ? Pour répondre à cette question, nous avons constitué un collectif de start-uppers, d’experts, de coachs professionnels, d’enseignants chercheurs et de DRH afin d’éclairer les problématiques liées à l’IA de multiples regards et expertises. Ce livre[2] est à l’usage des équipes RH, véritables artisans de l’accompagnement de cette transformation. Il est également à l’usage de tout un chacun, confronté de près ou de loin aux enjeux de la transformation digitale. Il vise à mieux comprendre et décrypter les mutations apportées par l’IA, et ses impacts possibles sur le management des femmes et des hommes. Nous avons structuré notre propos en quatre parties. Dans une 1ère partie, nous apportons des points de repères théoriques sur la genèse de l’IA. Cette évolution historique nous permet de faire émerger des définitions et de présenter quelques grands enjeux sociétaux induit par l’IA dans le monde du travail. Notre 2ème partie est consacrée
Comment définir la raison d’être de son entreprise
La raison d’être d’une entreprise permet de lui définir une mission forte et impactante qui répond à la quête de sens. C’est tout naturellement que Leihia accompagne toutes les entreprises dans leur propre quête de sens en dématérialisant leur raison d’être, à tous les niveaux de l’entreprise. Ci-dessous un excellent article Harvard Business Review qui explique en 4 points comment définir sa raison d’être. #WomenInTech#DigitalTransformation#HRTech#FrenchTech#TechForGood#TransformationDigitale#IA#IntelligenceArtificielle#matching#Startup#NouvelleEconomie#PleinEmploi#IntelligenceEmotionnelle#Humain#Inclusion#Ethique#madeinfrance Comment définir la raison d’être de son entreprise ? Le 29/06/2020 par Bertrand Valiorgue Dans le prolongement de la loi Pacte votée en 2019, de nombreuses entreprises françaises ont entamé des chantiers de réflexion autour de leur raison d’être. Dans cet exercice beaucoup plus délicat qu’il n’y parait, on remarque que les dirigeants ne poursuivent pas les mêmes objectifs. L’observation des cas pratiques fait ressortir quatre types de raison d’être. Ces différentes initiatives sont emblématiques d’un tâtonnement et d’un manque de clarté sur ce qu’est une raison d’être et sur la manière dont elle peut être utilisée. La raison d’être est incontestablement le nouveau mantra des dirigeants des grandes entreprises. L’année 2019 a été marquée par de nombreux débats en France, dans la lignée de la loi Pacte qui installe la raison d’être dans le Code civil et le Code de commerce. Les mêmes questionnements s’observent aux Etats-Unis à travers le Business Roundtable qui rassemble les dirigeants de grandes entreprises et s’est ouvertement prononcé en faveur « d’une redéfinition de la raison d’être des entreprises afin de promouvoir une économique au service de tous les Américains ». Des deux côtés de l’Atlantique, la raison d’être suscite de nombreux débats et projets de réforme. Mais qu’est-ce qu’une raison d’être exactement ? Que faut-il prendre en compte pour la formuler ? Ni les textes de loi, ni les prises de position des dirigeants ne donnent un sens précis à cette notion. L’observation des expériences actuelles fait ressortir quatre types de raison d’être qui ont des finalités différentes, ce qui montre que les dirigeants interprètent et utilisent cette notion dans un sens différent de celui initialement pensé et voulu par le législateur français. 1. La raison d’être attrape-tout La raison d’être attrape-tout englobe un nombre important d’enjeux et s’adresse à un large éventail de parties prenantes. Tout le monde semble être en mesure d’y trouver son compte : il s’agit d’une raison d’être qui se veut consensuelle et fédératrice. La raison d’être est constituée d’une série de mots clés. Elle constitue un élément de langage supplémentaire dans la panoplie des outils de communication de l’entreprise. C’est le cas de l’entreprise Atos, dont la mission est de « façonner l’espace informationnel » : « Avec nos compétences et nos services, nous supportons le développement de la connaissance, de l’éducation et de la recherche dans une approche pluriculturelle et contribuons au développement de l’excellence scientifique et technologique. Partout dans le monde, nous permettons à nos clients et à nos collaborateurs, et plus généralement au plus grand nombre, de vivre, travailler et progresser durablement et en toute confiance dans l’espace informationnel ». On comprend, à la lecture de cette raison d’être, que l’entreprise cherche à « façonner un espace informationnel » dont il est difficile de percevoir la nature, les caractéristiques et les enjeux. Il y a une volonté de parler à toutes les parties prenantes de l’entreprise et de les embarquer dans son projet économique en soulignant son ancrage multiculturel. Cette raison d’être cherche l’adhésion du plus grand nombre et est formulée en des termes qui donnent peu de prise à une compréhension « grand public » des défis contemporains qu’Atos veut relever grâce à ses ressources et à ses compétences. 2. La raison d’être opportuniste La raison d’être opportuniste part d’un enjeu ou d’un défi qui traverse la société et sur lequel l’entreprise entend se positionner et montrer qu’elle a une contribution importante. Cette raison d’être ne s’adresse pas directement aux parties prenantes de l’entreprise, mais au grand public. C’est le cas de Veolia, dont la raison d’être est « de contribuer au progrès humain, en s’inscrivant résolument dans les objectifs de développement durable définis par l’ONU, afin de parvenir à un avenir meilleur et plus durable pour tous. C’est dans cette perspective que Veolia se donne pour mission de ‘ressourcer le monde’, en exerçant son métier de services à l’environnement ». La raison d’être met en lien le métier de l’entreprise avec les défis sociétaux du moment. Elle montre que l’entreprise ne se trompe pas de siècle et qu’elle entend participer à des dynamiques de progrès social et environnemental. On ne voit pas, en revanche, comment cette ambition est connectée à un portefeuille de ressources et de compétences qui distinguent l’entreprise de ses concurrents et des autres acteurs de son secteur d’activité. 3. La raison d’être qui ne mange pas de pain La raison d’être qui ne mange pas de pain rappelle les fondements historiques de l’entreprise. Elle met en mots l’ADN de l’entreprise et l’inscrit dans les statuts. C’est le cas du Crédit agricole, qui a été une des premières entreprises françaises à adopter une raison d’être. Cette raison d’être rappelle que la banque « agit chaque jour dans l’intérêt de ses clients et de la société ». Ce type de raison d’être ne met pas en lumière un défi sociétal en particulier, ni en tension l’entreprise : elle réaffirme une contribution et un savoir-faire. Elle est consensuelle et suscite généralement peu de débats, aussi bien en interne qu’en externe, car elle correspond assez bien à ce qu’est et ce que fait l’entreprise à l’instant t. 4. La raison d’être pivot La raison d’être pivot connecte l’entreprise à un défi sociétal auquel elle entend contribuer et qui met en tension ses compétences ainsi que son modèle économique. Elle est la marque d’une ambition et d’une insatisfaction. Elle verbalise l’intention de faire pivoter l’entreprise vers un ensemble de solutions susceptibles de répondre à des besoins sociétaux ou à de grands défis, mais qui percutent les fondements de son activité. C’est le cas de Carrefour : « Notre mission est de proposer à nos clients des services, des produits et une alimentation de qualité et accessibles à tous à travers l’ensemble des canaux
Faut-il sortir de ses schémas de pensées pour créer le monde d’après ?
Si vous deviez inventer le monde d’après, comment serait-il ? Nous venons de traverser une crise inédite, à l’échelle planétaire. Cette crise sans précédent nous a poussés à repenser nos schémas traditionnels, depuis nos modes de vies jusqu’à nos façons de respirer… Leihia est animée par cette conviction forte que le monde d’après se construit dès à présent, pour voir naître un nouveau paradigme économique. L’économie de la connaissance, de soi et des autres, pour ainsi créer une libre circulation des richesses humaines. C’est ainsi que nos entreprises seront florissantes et chacun de nous libre d’être soi et épanoui dans ses façons de collaborer. Nous vous invitons à découvrir cet excellent article Harvard Business Review qui tente de répondre à la question que l’on se pose tous : comment se réinventer après une telle crise ? #WomenInTech#DigitalTransformation#HRTech#FrenchTech#TechForGood#TransformationDigitale#IA#IntelligenceArtificielle#matching#Startup#NouvelleEconomie#PleinEmploi#IntelligenceEmotionnelle#Humain#Inclusion#Ethique#emploi#recrutement #ConnaissanceDeSoi Pour inventer le monde d’après, sortez de vos schémas de pensée Le 24/06/2020 par Grégoire Jeanmonod Comment se réinventer après une telle crise ? La question est sur toutes les lèvres. Entre raison, intuition et émotions, les artistes peuvent nous servir de guides. A ceux parmi nous qui n’avaient pas encore compris ce que signifiait vivre dans un monde incertain, la crise que nous traversons en a offert une implacable démonstration. Et une fois la sidération passée, a surgi une question propre à agiter tous les débats : à quoi ressemblera le monde « d’après » ? Tandis que certains restent prostrés dans une perplexité mutique, d’autres, défenseurs du statu quo ou partisans d’une révolution, cherchent à convaincre le plus grand nombre. Mais en réalité, si chacun reste prisonnier de son propre système de croyances sans questionner ses modèles mentaux, la discussion risque fort de s’avérer stérile. Cette crise ayant mis en évidence les limites de la rationalité dans un monde où plus rien n’est prévisible, nous devons chercher ailleurs les moyens de nous réinventer. Et notamment dans une discipline qui fait la part belle à l’imagination et à la sensibilité : l’art. Les grincheux diront : « Notre maison brûle et nous regardons des tableaux. » Mais il y a dans un musée davantage que la promesse d’une jouissance esthétique. Ce que les grands artistes du passé nous ont légué à travers leurs œuvres, ce sont aussi de formidables leçons de créativité. Car l’art, depuis la Renaissance, n’a cessé d’évoluer sous l’impulsion de peintres et de sculpteurs dont les plus intrépides ont fait valser les modèles mentaux répandus dans leur champ d’activité. Ainsi, au début du 20e siècle, a-t-on vu se succéder une multitude de gestes avant-gardistes qui ont redéfini les codes et les limites de l’art. Picasso, Kandinsky, le mouvement Dada… la liste est longue des pourfendeurs de l’ordre établi qui, en quelques années à peine, ont donné naissance à ce que nous appelons l’art moderne. Un siècle plus tard, ils nous permettent d’identifier les ressources dont nous disposons pour remettre en cause nos propres modèles mentaux… et nous réinventer. Cultiver notre capacité d’étonnement Tout d’abord, tournons-nous vers Pablo Picasso. En 1907, alors qu’il n’est qu’un jeune immigré espagnol installé à Montmartre, il fait deux découvertes qui vont changer sa vie… et le cours de l’histoire de l’art. D’abord, celle de la statuaire africaine, chez le peintre André Derain qui lui présente un masque Fang importé du Gabon. Ensuite, celle de la géométrie non-euclidienne, lorsqu’un certain Maurice Princet, mathématicien piqué de peinture, lui parle des théories de Poincaré sur la possibilité d’un espace à quatre dimensions. Pour Picasso, ce sont deux révélations. Et deux preuves qu’il existe, en marge de la tradition occidentale, d’autres manières de représenter le monde et de concevoir l’espace. Fort de ce constat, il va inventer, avec son ami Georges Braque, une peinture nouvelle, en associant plusieurs points de vue sur un même sujet et en synthétisant les volumes à l’extrême. Le cubisme est né. Il consiste à peindre non plus ce qu’on voit, mais ce qu’on sent et sait exister. Les Demoiselles d’Avignon (1907), de Pablo PicassoA deux reprises, Picasso s’est retrouvé confronté à l’altérité. Et à chaque fois, l’étonnement lui a fait réaliser que ce que nous tenons pour vrai et juste ne l’est souvent que subjectivement et arbitrairement. Voilà pourquoi la surprise doit être prise au sérieux : ce qui nous étonne, c’est ce qui ne colle pas avec nos modèles mentaux. D’ailleurs, saviez-vous que la sieste au travail est un droit constitutionnel en Chine ? Que certaines entreprises californiennes célèbrent leurs échecs avec autant de ferveur que leurs succès ? Que le slow management est la norme au Danemark ? Pour changer, nous devons d’abord prendre conscience que d’autres voies sont possibles. Ecouter notre voix intérieure Mais si ce chemin s’est imposé brutalement à Picasso, il arrive qu’il s’offre à nous de manière plus subtile. Prenons, par exemple, le cas de Vassily Kandinsky, considéré comme « l’inventeur » de l’art abstrait. Une anecdote célèbre relate la naissance de cette idée révolutionnaire : un soir de l’année 1908, en rentrant dans son atelier, il aperçoit un de ses tableaux posé à l’envers. Ne distinguant qu’un harmonieux assemblage de formes et de couleurs, il comprend que la figuration nuit au tableau parce que le spectateur cherche à interpréter l’image au lieu de se laisser gagner par les émotions. L’art abstrait serait donc né par accident. La vérité, cependant, est sans doute plus complexe. Composition 8 (1923), de Vassily Kandinsky Car si l’on observe les œuvres de Kandinsky datant des années précédentes, on constate qu’il était déjà largement engagé sur la voie de l’abstraction : de tableau en tableau, les formes se dissolvent et les couleurs s’accentuent… jusqu’à ne plus suggérer que vaguement la réalité. L’épiphanie a donc été l’aboutissement d’un processus qui se jouait en lui depuis des années. Il avait l’intuition de la possibilité d’une peinture abstraite, et il l’a suivie jusqu’au bout.Evidemment, l’intuition nous induit parfois en erreur : il ne s’agit pas de s’y fier aveuglément. Mais cette voix intérieure n’est jamais sans fondement. Kandinsky, par exemple, a grandi dans un environnement familial où la musique était omniprésente. Et la musique, par essence, est un art de l’abstraction. Il est donc difficile d’imaginer que cette
L’altruisme, une valeur clé dans les entreprises
Connaissez-vous la raison d’être de Leihia ? Donner du sens à nos vies par le travail pour tous, en transformant en profondeur nos relations à l’emploi, et la formation, et en créant la nouvelle économie de la connaissance. Notre raison d’être c’est clairement de créer cette nouvelle économie circulaire, que nous attendons toutes et tous. Economie dans laquelle, les clivages laissent place à l’équilibre entre l’offre et la demande en matière d’emploi tout en maintenant le lien social et émotionnel de bout en bout de la chaîne de valeur. Nous déclinons notre raison d’être dans nos valeurs : A… Ltruisme D…o what you are N… ever give up Pour Leihia, l’altruisme c’est de rester ensemble, unis et solidaires et d’être acteurs de la transformation sociale et sociétale Nous vous invitons à découvrir en quoi, selon France Culture, l’altruisme, est une réponse aux défis de notre temps. #WomenInTech#DigitalTransformation#HRTech#FrenchTech#TechForGood#TransformationDigitale#IA#IntelligenceArtificielle#matching#Startup#NouvelleEconomie#PleinEmploi#IntelligenceEmotionnelle#Humain#Inclusion#Ethique#emploi#recrutement #altruisme Pourquoi l’altruisme est une réponse aux défis de notre temps 17/11/2017 (MIS À JOUR LE 25/06/2020 À 07:00) On n’imagine pas la force de la bienveillance, le pouvoir de transformation positive qu’une véritable attitude altruiste peut avoir sur nos vies au plan individuel et, partant, sur la société tout entière. Notre époque est confrontée à de nombreux défis. Comment concilier les impératifs de l’économie, de la recherche du bonheur et du respect de l’environnement ? Ces impératifs correspondent à trois échelles de temps, le court, le moyen et le long termes, auxquelles se superposent trois types d’intérêts : les nôtres, ceux de nos proches et ceux de tous les êtres. L’altruisme est le seul concept qui nous permette de relier naturellement les trois échelles de temps (court, moyen et long termes) en harmonisant leurs exigences. Dans le monde contemporain, l’altruisme est plus que jamais une nécessité, voire une urgence. Pour Matthieu Ricard, l’altruisme est ainsi la réponse adéquate aux défis de notre temps. On parle des crises, et il y a des crises de toutes sortes : des crises personnelles, on parle d’une vie trépidante, du stress, qui ne se plaint pas de certaines conditions de vie au travail, dans la société, ce malaise dont on parle, le fait que l’âge moyen d’entrée dans la dépression soit passé de 27 ans à 16 ans ! Il y a bien sûr à moyen terme, l’aspiration de s’épanouir dans l’existence (…) et puis il y a un défi tout à fait nouveau qui symbolise parfaitement l’homme au bord du précipice. Pour la première fois de l’Humanité, les activités humaines ont un impact majeur sur l’avenir de notre planète, de la biosphère, et de l’espèce humaine. C’est un défi nouveau auquel nous ne sommes pas préparés, ni intellectuellement, ni émotionnellement… Comment dès lors appréhender le comportement altruiste dans son acception la plus large possible ? L’altruisme ne se cantonne pas à la seule psychologie, il a des extensions, des ramifications, des implications dans bien d’autres champs, dont le champ écologique, mais aussi politique. Et c’est vrai qu’on a souvent tendance à séparer ces deux domaines : le psychologique est rétracté sur de l’égo, et le politique est tourné vers l’extérieur de l’égo, vers les citoyens. Il faudrait ainsi aborder la notion d’ »intériorité citoyenne », le meilleur de soi au service de tous. C’est la manière dont nous prenons soin de nous, soin de nos équilibres intérieurs, soin de cultiver ces qualités que sont l’ouverture aux autres, l’altruisme, la compassion. C’est un travail de jardinage, qui est plus ou moins facile pour certains d’entre nous, mais on a toujours à travailler ces choses-là, même si nous avons tout le matériel génétique, même si l’évolution nous a légué ses aptitudes… Un débat enregistré en 2013. Jean-Paul Delevoye, ancien Président du Conseil économique, social et environnemental Matthieu Ricard, moine bouddhiste, auteur et photographe Christophe André, psychiatre et psychothérapeute.
Nouvelle hausse historique du chômage en avril
Sur le seul mois d’avril, c’est désormais l’équivalent d’une ville comme Marseille qui est plongée dans une situation de chômage. Plus que jamais Leihia est engagée pour enrayer cette catastrophe économique. C’est en permettant une économie circulaire libérée entre l’offre et la demande, que nous pourrons, ensemble, lutter contre la précarité qui s’installe dans notre beau pays. Les statistiques détaillées ci-dessous #Leihia #womenintech #digitaltransformation #HRTech #Frenchtech #techforgood #transformationdigitale #IA #intelligenceartificielle #matching #startup #nouvelleeconomie #pleinemploi #humain #inclusion #ethique #CV #profildeposte #jobboard #cabinetderecrutement #peopledevelopment #QVT #emploi #recrutement Pôle emploi : 843 000 chômeurs en plus en avril, une hausse historique par France Inter publié le 28 mai 2020 à 12h00 Selon les chiffres d’avril 2020, le nombre de demandeurs d’emploi inscrits en catégorie A en France est au plus haut niveau jamais atteint depuis 1996 et enregistre, pour le mois dernier, sa plus forte hausse : +843 000 par rapport à mars, soit +22,6 %. Le coronavirus et ses conséquences économiques et sociales : selon les chiffres de Pôle emploi, publiés jeudi midi, le nombre de demandeurs d’emploi inscrits en catégorie A en France enregistre, en avril, sa plus forte hausse : 843 000 par rapport à mars, soit 22,6 %. C’est le plus haut niveau jamais atteint depuis le début de la série en 1996 (4 575 500 personnes). En cause, les sorties des effectifs de Pôle emploi qui ne se font plus, car les embauches sont à l’arrêt. Des données historiques et exceptionnellement publiées par la direction des études statistiques du ministère du Travail, « compte tenu du caractère inhabituel de la situation actuelle ». Dans cette même catégorie A, sur trois mois, 1 065 200 demandeurs d’emploi supplémentaires ont été enregistrés. Toujours pour le mois d’avril, le nombre de demandeurs d’emploi en activité réduite (catégories B, C) diminue fortement (-633 600, soit -29,9 %). Ainsi, trois quarts de la hausse du nombre de demandeurs d’emploi en catégorie A observée ce mois-ci est alimentée par des personnes inscrites en catégories B et C en mars et, au total, l’effectif des catégories A, B, C s’accroît de 209 300 au mois d’avril (soit 3,6 %). Les « sorties » de Pôle emploi à un minimum historique « Cette augmentation du nombre d’inscrits en catégories A, B, C intervient dans un contexte de baisse des entrées à Pôle emploi (-19,1 %) et de repli encore plus marqué des sorties (-34,9 %). Ainsi, bien qu’en recul, les entrées restent supérieures aux sorties, qui atteignent de leur côté leur minimum historique », constate le ministère du Travail. Tous les motifs de sorties des effectifs de Pôle emploi continuent de se replier, en particulier les reprises d’emploi déclarées, les radiations administratives, les défauts d’actualisation (qui recouvrent généralement pour partie des reprises d’emploi non déclarées à Pôle emploi), ainsi que les sorties liées à des entrées en stage ou en formation.
Regard sur la fête du travail 2020 assombrie par le Covid19
La situation du marché du travail au 28 avril est sortie. Dans ce contexte de crise de sanitaire, que penser de la fête du travail ? Les chiffres sont catastrophiques et la plupart d’entre nous n’a pas pris conscience de l’ampleur de la crise économique et sociale qui s’annonce. La Darès nous aide à y voir plus clair chaque semaine : chiffres clés, secteurs d’activité et entreprises les plus touchés, régions les plus impactées. A lire ci-dessous l’infographie réalisée par la Darès au 28 avril. Belle fête du travail à toutes et tous… en conscience ! #Leihia#womenintech#digitaltransformation#HRTech#Frenchtech#techforgood#transformationdigitale#IA#intelligenceartificielle#matching#startup#nouvelleeconomie#pleinemploi#intelligenceemotionnelle#humain#inclusion#ethique#CV#profildeposte#jobboard#cabinetderecrutement#peopledevelopment #emploi #recrutement Suivi hebdomadaire du marché du travail durant la crise sanitaire – suivi au 28 avril 2020 Dans le contexte actuel de crise sanitaire, la Dares va publier chaque semaine, en collaboration avec la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle (DGEFP) et Pôle emploi, un suivi d’indicateurs éclairant la situation sur le marché du travail.De manière inédite, les indicateurs proposés sont issus de l’exploitation de données journalières ou hebdomadaires. Ils sont donc nécessairement plus fragiles que ceux traditionnellement diffusés sur ces différentes thématiques. Ils sont également susceptibles d’être révisés dans les semaines qui viennent. Activité partielle 57 % des salariés faisant l’objet d’une demande d’activité partielle depuis le 1er mars travaillent dans des établissements de moins de 50 salariés, ces établissements représentant 51 % de l’emploi salarié privé.À l’inverse, ceux qui travaillent dans des établissements de plus de 250 salariés représentent 16 % des salariés en activité partielle, alors que ces établissements recouvrent 20 % de l’emploi salarié privé. L’Île-de-France et Auverge-Rhône-Alpes cumulent 33 % des dossiers déposés, 37 % des effectifs concernés et 36 % heures chômées demandées depuis le 1er mars. Procédures de restructurations Diminution du nombre hebdomadaire de plans de sauvegarde de l’emploi : le nombre de suppressions de postes envisagées dans ce cadre a été divisé par six entre la première semaine de mars et celle du 20 au 26 avril 2020. 633 « petits » licenciements collectifs ont été initiés depuis début mars : dans neuf cas sur dix ce sont des licenciements de moins de 10 salariés. La construction (23 %), le commerce et la réparation automobile (21 %) et l’industrie manufacturière (15 %) sont les secteurs les plus concernés. Contrats aidés 2800 entrées en contrat aidé enregistrés du 16 mars au 26 avril 2020 soit une baisse de 71% par rapport à la même période en 2019. Offres d’emploi Sur un panel d’une quinzaine de sites, le nombre d’offres d’emploi en ligne publiées la semaine du 20 au 26 avril remonte à 70 % du niveau pré-confinement alors qu’il était descendu à 60 % au cours des quatre dernières semaines. Ce redressement concerne tous les domaines professionnels, à l’exception des métiers liés à la santé, qui ont nettement crû la semaine précédente, et de ceux des services aux particuliers et aux collectivités. Les données portant sur la semaine de 13 au 19 avril ont été révisées significativement à la baisse par rapport à la publication du 22 avril : la remontée du nombre d’offres d’emploi en ligne débute seulement à partir de la semaine du 20 avril. Cette infographie a été réalisée à partir du Tableau de bord hebdomadaire du suivi de la situation sur le marché du travail durant la crise sanitaire au 28 avril disponible sur notre site internet : dares.travail.gouv.fr
